Dans un secteur où les marges sont faibles et la pression constante, l’efficacité ne se limite plus à réduire les coûts. Elle devient un levier de croissance et un outil essentiel de gestion des risques.
Au Royaume-Uni comme dans les pays du Golfe, les dirigeants du secteur financier sont sous pression pour obtenir des résultats de manière plus agile, plus sécurisée et avec des équipes plus restreintes. La hausse des coûts liés à la conformité, aux exigences clients et à l’accélération de la digitalisation rendent les méthodes traditionnelles obsolètes.
Pourtant, malgré l’engouement autour de l’IA, de l’automatisation et des plateformes low-code, de nombreux décideurs hésitent encore à exploiter pleinement ces opportunités.
Une étude menée par Oxford Economics révèle que le secteur financier britannique consacre chaque année 38,3 milliards de livres à la conformité. Alors que les marges se réduisent, la question n’est plus de savoir s’il faut se digitaliser, mais de déterminer à quel rythme et avec quelle stratégie.
Ayant accompagné des régulateurs et des établissements financiers majeurs dans le Golfe, j’ai pu observer ces choix stratégiques de très près. Bien utilisées, des technologies comme l’IA ou les outils de workflow sur mesure ne servent pas uniquement à accélérer les processus. Elles permettent de créer de nouveaux leviers de valeur. Il est temps que les dirigeants les intègrent comme des atouts stratégiques au service de la performance.
Malgré un retour sur investissement souvent évident, de nombreux acteurs du secteur bancaire, des assurances et des services financiers (BFSI) peinent encore à adopter des outils d’efficacité digitale.
Réduire les effectifs ou déployer une solution digitale génerique ne suffit pas à rendre une organisation plus efficace. L’efficacité réelle consiste d’abord à identifier les blocages qui freinent le travail à forte valeur ajoutée, puis à mettre en place des actions concrètes pour les éliminer. La technologie n’est pas toujours la réponse. Mais lorsqu’elle est pertinente, elle doit être pensée avec stratégie et mise en œuvre avec précision.
Voici trois exemples où une utilisation ciblée de la technologie a permis de générer de la valeur tout en limitant les risques.
KFH-Bahrain, une banque islamique de taille moyenne, a mis en place une solution automatisée de reporting réglementaire qui a permis de réduire de 60 % le temps consacré aux audits et de plus de 70 % la charge de travail manuelle. Le système s’est intégré sans friction à l’infrastructure existante, supprimant l’extraction manuelle de données. Livrée en moins de deux mois, la solution a permis des soumissions réglementaires plus rapides et précises, tout en réduisant les coûts de conformité et les risques opérationnels (Codebase Technologies, 2023).
Une banque privée rencontrait des difficultés dans la gestion de ses mandats de finance d’entreprise, encore traités manuellement à l’aide de documents Word et d’échanges d’e-mails. L’absence de suivi centralisé entraînait des lenteurs, des doublons et des risques de non-conformité. Pour répondre à ces enjeux, en automatisant la génération des contrats. AMO Consultancy a développé une application sur mesure avec Nintex K2, couvrant l’ensemble du cycle de vie du mandat – de la création à la validation – en intégrant des contrôles de conformité et en automatisant la génération des contrats.
Fonctionnalités clés :
L’intelligence artificielle n’a pas vocation à tout résoudre. Elle doit répondre à des besoins précis, et le faire de manière efficace. Qu’il s’agisse de classer automatiquement des documents ou d’utiliser l’analytique prédictive dans l’octroi de crédits, les cas d’usage ciblés apportent des résultats concrets et mesurables.
La banque danoise Danske Bank en est un exemple. Elle a déployé le machine learning pour renforcer la détection de fraude en ligne. Résultat : une amélioration de 60 % de la détection en temps réel et une réduction de 50 % des faux positifs. Moins d’alertes inutiles, plus de fiabilité et une performance opérationnelle optimisée.
Pour mieux comprendre l’évolution de l’efficacité dans le secteur, comparons deux hubs financiers qui adoptent des approches différentes mais complémentaires : les Émirats arabes unis et le Royaume-Uni.
Les deux régions accélèrent leur transformation digitale, mais avec des priorités et des points de départ différents.
L’initiative du Dirham digital portée par la Banque centrale, ainsi que la mise en place proactive de cadres réglementaires pour les fintechs, illustrent clairement la volonté d’innover. Le véritable défi reste toutefois le passage à l’échelle et l’adaptation des structures bancaires traditionnelles aux avancées technologiques. D’ici 2026-2027, plusieurs évolutions majeures sont attendues :
Le bac à sable réglementaire de la FCA et les cadres à venir sur l’IA témoignent d’une volonté claire de favoriser l’innovation. Toutefois, un décalage persiste entre l’ambition réglementaire et son adoption concrète par les institutions financières.
Les priorités identifiées d’ici 2026-2027 :
Toutes ces avancées convergent vers une expérience financière fluide, en temps réel, sécurisée et mieux adaptée à l’utilisateur.
Chaque région a des leçons à offrir à l’autre : l’approche audacieuse des Émirats en matière d’infrastructure digitale et d’expérimentation peut inspirer, tandis que le modèle britannique d’innovation réglementée constitue une référence en matière de gouvernance et de gestion des risques.
L’IA n’est pas intrinsèquement risquée. Tout dépend de son usage. À long terme, ne pas adopter l’IA pourrait même présenter davantage de risques : opportunités manquées, lourdeurs opérationnelles, et perte de compétitivité face à des acteurs plus agiles.
L’objectif n’est pas de remplacer les équipes humaines, mais de les renforcer. Cela passe par une supervision rigoureuse, des résultats explicables, et des responsabilités bien définies.
Pour aller plus loin, les comités de direction doivent dépasser la question « Devons-nous utiliser l’IA ? » et réfléchir aux points suivants :
Il est temps de considérer l’efficacité non pas comme un objectif de productivité, mais comme un levier de croissance. L’alignement entre exigences réglementaires, choix technologiques audacieux et réflexion stratégique est essentiel.
L’efficacité n’est pas un simple indicateur opérationnel. C’est un avantage concurrentiel. Dans un secteur où la confiance, la réactivité et la rigueur priment, la capacité à en faire plus avec moins – de manière intelligente – fera la différence entre les leaders et les suiveurs.
C’est le bon moment pour repenser votre définition de l’efficacité et ce qu’elle pourrait réellement signifier pour l’avenir de votre organisation.
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